Potenciar a nova realidade implica ter um conhecimento aprofundado da operação da empresa e das inovações tecnológicas em curso, percebendo onde estas podem intervir na primeira, transformando-a de forma irreversível. E implica conhecer profundamente e acompanhar o ciclo de decisão de compra dos consumidores, marcando presença nas diferentes fases do processo de decisão, a conhecida Consumer Decision Journey.

E as palavras-chave para conhecer esta nova realidade são mobilidade, Cloud, SEO (Search Engine Optimization), SEM (Search Engine Marketing), Internet das Coisas (e o potencial nas áreas da Saúde até ao Manufacturing, gestão integrada de conteúdos, PPC (Pay Per Click), Responsive Design, User Experience, Big Data e Analítica, entre muitas outras. As empresas que pretendam abraçar estas oportunidades necessitam de mudar de uma estratégia reativa, em que respondem a solicitações, para outra inteiramente diferente, em que é necessário conhecer o perfil dos consumidores e estar presente nos canais de comunicação em que estes estão – do site às redes sociais, aos serviços de compras online e outros. E não é uma realidade apenas para as organizações que vendem a consumidores finais, o espaço conhecido como B2B (“business to business”) encontra-se igualmente a sofrer uma profunda transformação digital.

É comummente aceite que esta transição é uma inevitabilidade que torna fundamental integrar a nova realidade digital no dia-a-dia das empresas. Mas qual é o real significado de digital e como podem as organizações potenciar as oportunidades que proporcionam? O que é indesmentível é que já nos encontramos numa era de transformação, em que todo e qualquer aspeto da nossa vida em sociedade é e será impactado de forma crescente pela digitalização. Ser digital implica a capacidade de expandir as áreas de atuação e de criação de valor de uma organização para além do que é o seu espaço tradicional e implica uma transformação na forma como se percecionam as relações entre empresas e entre estas e os clientes, eliminando barreiras geográficas e rapidamente transformando algumas empresas em concorrentes globais.

Este é o conceito de omnichannel, e este novo conceito é uma base da transformação que as empresas necessitam de fazer para manterem a sua relevância no mundo digital. Omnichannel significa uma continuidade da experiência do consumidor com uma determinada empresa em todos os momentos de contacto, seja na pesquisa que faz no site, em motores de busca quando procura um serviço ou produto, na navegação que faz no telemóvel e que corresponde à informação visual e conteúdos que já identificou, na pesquisa nas redes sociais e no contacto presencial ou telefónico. É um desafio, e é uma grande oportunidade porque, numa realidade digital, as barreiras físicas e a distância são minimizadas, se não mesmo eliminadas, dependendo do produto ou serviço que estamos a falar. Esta é uma alteração transversal associada a uma nova forma de estar, seja num ambiente de trabalho, seja num ambiente social.

Ser digital cria oportunidades mas pode também trazer desafios, e obriga assim a gestão a ter uma maior atenção a potenciais novos concorrentes ou mudanças de comportamento dos consumidores que alterem a sua cadeia de valor, como é o caso da compra de viagens, dos agregadores de serviços para comparação de preços, do potencial de fazer a contratação de serviços apenas quando necessário e não internalizá-los, como é o exemplo de empresas de sucesso recente como a Portuguesa TalkDesk. Ser digital pode, inclusivamente, tornar irrelevante uma determinada organização ou serviço e é fundamental compreender que o digital pode criar novos concorrentes, de áreas que não estão dentro do espaço tradicional de análise das organizações, como é um dos casos mais frequentemente citados, o da Uber no espaço dos serviços de táxis.

Para preparar a transformação digital do seu negócio, é fundamental que as organizações comecem por fazer uma avaliação detalhada das suas necessidades e do estado atual dos seus processos e da sua presença digital – que canais utiliza (por exemplo o site, e se este está otimizado para motores de pesquisa e para pesquisa em dispositivos móveis), que conteúdos tem e se estes estão adequados para os seus interlocutores, que serviços já dispõem de participação digital, qual o estado de prontidão digital da sua força de trabalho e a potencial utilização de plataformas de elearning para os capacitar, entre inúmeros outros exemplos da informação necessária para tomar uma decisão informada. Outra importante análise a  fazer prende-se com a integração do digital na empresa, onde podem existir dois cenários base – ou a opção da digitalização do modelo de negócio atual ou a opção de criar um novo modelo de negócio, inteiramente novo, que funcione em paralelo com o seu negócio de base. Um exemplo simples prende-se com a atual disrupção em curso na banca, com o surgimento de novos concorrentes exteriores ao setor – as empresas denominadas Fintech – que irão forçar as instituições a equacionar o seu modelo de funcionamento e a forma como reagem a esta nova realidade, ou internalizando-a, ou criando (ou adquirindo) uma entidade autónoma. O fator crítico comum a todos os setores de atividade é o tempo. Porque o tempo é agora e a mudança já está a acontecer.

Quer fazer parte da história ou ser história?

Esta é a altura típica em que se perspectiva o final do ano, se identificam os principais objectivos para o ano seguinte e se definem as iniciativas relevantes de marketing e comunicação para os concretizar. Um dos componentes fundamentais destes planos é a correcta identificação de objetivos mensuráveis, conjugada com a análise da execução e da sua eficácia.

Essa análise deverá também integrar um processo regular de monitorização e ajustamento dos planos de marketing e comunicação para responder às naturais mudanças que resultam da evolução da actividade da organização. Se esta validação regular for integrada no ciclo regular de actividades, ou seja, for parte do ritmo natural de análise da actividade e do negócio, não constitui um fardo adicional aos processos de reunião, mas sim um valor acrescentado relevante, que permite chegar ao final do ano com dados valiosos a utilizar pela gestão para as iniciativas de negócio e marketing.

A este processo de acompanhamento das actividades e medição da sua eficácia deverá adicionar-se a dimensão temporal e competitiva. No primeiro caso, estamos a referir-nos à definição do posicionamento pretendido para a empresa, numa lógica do ciclo anual de negócio mas também prospectiva de longo prazo, ou seja, o objetivo aspiracional que se pretende atingir. Desta forma, quando se fizer a análise dos investimentos, mais facilmente se permite definir quais os objectivos de longo prazo e os de curto prazo. Esta análise integrada permite criar um mapa simples que disponibiliza um conjunto de dados extremamente poderosos para uma maior eficácia das iniciativas de marketing e comunicação ao serviço do negócio:

• Investimentos efectuados, e que são relevantes para as audiências que a organização pretende atingir, mas que não foram devidamente capitalizados (verificados através dos indicadores de desempenho criados para o mesmo);
• Investimentos que não estão de acordo com os principais objectivos do negócio para o ano mas que posicionam a organização de forma estratégica para o futuro perante os interlocutores estratégicos da empresa (logo, não mensuráveis no prazo de um ano, mas em períodos plurianuais);
• Investimentos que tiveram retorno acima do esperado, de negócio e credibilidade, e que podem por isso ser reforçados ou renovados;

Esta simples análise permite rapidamente também destacar áreas relevantes não abrangidas pela estratégia, ou seja, onde os objectivos se cruzam com as audiências, mas não existem iniciativas adequadas desenvolvidas ao longo do ano e que deverão ser endereçados. Somos o seu parceiro para transformar os seus objectivos de negócio em estratégias e iniciativas de comunicação.

We discover your point of view!

O tempo é um bem escasso, pelo que diariamente temos de fazer escolhas sobre a melhor forma de o utilizar. Desde a escolha da reunião que queremos promover até qual a conferência a que assistimos, mas também quais os conteúdos e as informações relevantes e que pretendemos ler. Neste último caso, uma pesquisa rápida permite-nos avaliar o interesse e perceber se queremos ou não continuar. É nesses curtos momentos de análise que as empresas se devem concentrar para conseguirem atrair as audiências que pretendem para os seus conteúdos. E este é um activo cada vez mais importante e disputado. Para garantir esta disponibilidade de leitura dos conteúdos, estes devem ser relevantes, estruturados e úteis para os seus leitores. Parece fácil, mas exige tempo, continuidade e análise.

Para cativarem os potenciais leitores, a relevância e qualidade dos conteúdos devem ser a principal prioridade das organizações, não a sua frequência ou a periodicidade de publicação mais adequada para a organização. Os conteúdos devem ser criados para ir ao encontro do que as audiências que pretendem atrair necessitam. Devem ser informativos, objectivos, responderem de forma directa às necessidades de quem consulta a informação. Criar a empatia com o leitor através da sua capacidade de esclarecer ou de cativar pela história apresentada.

Esta mudança é resultado, entre outros, da actual facilidade de pesquisa de informação online. Os clientes e consumidores, quando acedem à informação da organização, já têm uma referência e estão a procurar informações mais específicas, mais objectivas. Ou seja, os conteúdos a desenvolver devem responder ao tipo de informação que os clientes pesquisam online. Um outro aspecto fundamental é a coerência da informação nos diferentes canais, porque o potencial cliente pode aceder através do site, das redes sociais, dos blogs, ou informar-se através das notícias publicadas sobre a organização. Diferentes mensagens em diferentes digital properties podem levar a uma perda de interesse ou a uma percepção diferente da pretendida pela organização.

Um outro aspecto a ter em consideração quando se criam conteúdos prende-se com a evolução dos resultados das pesquisas que todos fazemos regularmente, os quais têm vindo a melhorar como resultado da crescente sofisticação e qualidade dos motores de busca, indo muito além da mera identificação de palavras-chave, para identificar a sua relevância no contexto da frase, uma pesquisa semântica. Esta alteração reforça a necessidade de desenvolver conteúdos com maior relevância e visibilidade. Os conteúdos existem para trazer valor aos utilizadores, para os informar, para os entreter, para os cativar.

Integre-nos na sua estratégia de marketing e comunicação para benefício do seu negócio.

As relações interpessoais e a forma como se impacta os potenciais consumidores têm evoluído em simultâneo com a adopção das novas tecnologias que são regularmente disponibilizadas para o mercado global. Do rádio à televisão, dos computadores pessoais aos smartphones e aos canais digitais, todos têm gerado novos comportamentos sociais,com reflexo quer nos modelos de negócio das organizações quer nos modelos relacionais. E a mais recente evolução proporcionada por um mundo eminentemente digital cria também as suas profundas mudanças. De uma realidade em que a comunicação era unívoca, passámos para uma realidade em que se estabelecem diálogos e interações regulares a diferentes níveis e em diferentes canais, entre as organizações e os clientes.

De uma realidade em que o cliente evoluía ao longo de um caminho que o levava à aquisição, o chamado funil das vendas, passámos para uma realidade em que o cliente vai alternando entre as diferentes fases, podendo a qualquer momento reequacionar os processos e reiniciar o ciclo, num processo contínuo que exige um acompanhamento anteriormente inexistente. E também evoluímos de uma realidade em que a informação residia nas organizações para uma em que há um enorme manancial de informação disponível para pesquisa online podendo, no limite, levar a uma situação em que o cliente tenha ainda mais informação do que o seu interlocutor na organização.

Entre outros aspectos, esta mudança tem também claras implicações ao nível da necessidade de uma maior articulação interna por parte das organizações, para que a informação seja coerente nas diferentes interações com os seus interlocutores. A realidade em que cada área ou departamento desenvolvia iniciativas isoladas, sem coordenação com as restantes, é uma estratégia do passado e condenada ao insucesso, tanto quanto a ideia de manter a organização fora das novas realidades digitais. Porque a informação está cada vez mais acessível e o cliente tem um poder crescente e uma menor fidelização do que no passado, levando a um processo de mudança mais fácil quando da aquisição de um produto ou serviço.

A comunicação tem um importante papel a desempenhar nesta nova realidade, ao funcionar como o “centro nevrálgico” em que as mensagens devem ser integradas nas actividades definidas em total articulação com o plano estratégico de negócio, permitindo assim adequar mensagens e tons da comunicação para os principais grupos de interlocutores, mas mantendo a sua coerência. Ou seja, para uma maior eficácia, a convergência de todas as áreas em torno de um propósito e de objectivos claramente definidos implica que os responsáveis de comunicação devem contribuir para a definição de mensagens claras de posicionamento ao nível corporativo e de apresentação das áreas de oferta, que são fundamentais para garantir uma visão coerente e comum da organização perante os seus interlocutores. De forma simplificada, a comunicação tem de estar integrada no ciclo do negócio das organizações.

Exige-se aos profissionais de comunicação um maior conhecimento do negócio e das opções tecnológicas à sua disposição e também do mercado e das organizações, numa lógica de assessoria estratégica, para que possam desempenhar um papel mais interventivo.

Da geração de conteúdos a campanhas de marketing, passando por aplicações móveis, media relations, SEO, social media, até eventos e reuniões 1:1, a articulação é fundamental para uma maior eficácia nas iniciativas desenvolvidas. É a época da Convergência da Comunicação.

Publicado, inicialmente, em M&P, versão impressa. Artigo de Opinião de Rodolfo Oliveira, Managing Partner da BloomCast Consulting.

Negócios, empresas e profissionais defrontam-se com ciclos de mudança cada vez mais curtos, também como resultado da crescente mudança para um paradigma digital. O maior nível de informação acerca dos Clientes e das suas necessidades permite propor novos produtos e serviços personalizados, antecipando as oportunidades através do cruzamento da informação disponível, uma tendência importante que terá um natural incremento em 2014 e nos próximos anos.

Esta mudança também tem impacto nas estratégias de marketing e comunicação a adoptar, uma vez que a expectativa dos Clientes actuais e potenciais é que, ao contactar a empresa, a informação fornecida passe internamente entre os seus diferentes interlocutores, sem necessidade de a repetir em cada contacto, algo ainda longe da realidade de grande parte das organizações. Se um Cliente faz um contacto num dos canais da empresa, essa informação deverá passar para as equipas comerciais e de marketing e comunicação, proporcionando ao Cliente a melhor experiência possível na interação com a organização.

Para a área de comunicação, esta nova realidade implica uma maior proactividade e proximidade ao negócio para garantir a eficácia das mensagens e iniciativas de comunicação definidas, especialmente na comunicação a ser desenvolvida em canais com curtos períodos de latência como é o caso das redes sociais, em que a resposta tem de ser dada num curto espaço de tempo. Seja numa comunicação Corporate da empresa, seja numa comunicação específica de produtos e serviços, estas devem sempre ser adaptadas aos diferentes canais de comunicação ao dispor do Cliente. O paradigma de comunicação mudou de forma radical, e neste momento os Clientes esperam que a empresa vá ao seu encontro e não o contrário.

A comunicação tem assim de ganhar uma maior criatividade e antecipação, com o conhecimento do negócio da empresa que permita propor soluções e ideias que se integrem nas restantes iniciativas previstas e em curso nas organizações.

Na BloomCast, estamos preparados para responder aos desafios que nos queira colocar.

Venha conhecer-nos.

Quando pensamos na Suíça, pensamos em grandes farmacêuticas, relojoaria e bancos, entre outros. Quando pensamos na Dinamarca, lembramos-nos do maior operador mundial de transportes e da Lego. A Holanda traz-nos à memória a Philips e a Shell, entre outras empresas de prestígio global. Estas empresas, mais do que casos de sucesso e marcas reconhecidas em todo o mundo, são escolas de gestão, inovação e, muitas vezes, também fortes mecenas e intervenientes sociais nos países em que operam.

As vantagens de empresas com esta abrangência internacional são diversas, das quais destaco dois aspectos:

• Representam facetas de excelência de cada país, sendo embaixadores da qualidade e liderança do seu País nas áreas em que operam;
• Fomentam um forte conjunto de competências e conhecimentos avançados para lidar com as realidades globais em que se inserem, da inovação tecnológica e de processos à gestão, passando também pela liderança organizacional;

Ou seja, o seu valor mede-se também pela necessidade que criam de novas aptidões para competir em mercados globais, desde conhecimento dos principais mercados mundiais à capacidade de gestão operacional num contexto multicultural. Estas são dimensões importantes, porque as marcas e as empresas nacionais de cada país são um espelho internacional da qualidade do seu tecido empresarial.

As empresas de cada país são um espelho internacional da sua qualidade

Ao analisarmos a situação em Portugal, deparamo-nos com a recente implosão de três grupos empresariais de referência nacional – a PT, o Banco Espírito Santo e, há algum tempo atrás, a Cimpor. Todas tinham e têm competências específicas fortes. A PT tem uma área de inovação forte e reconhecida internacionalmente, um factor crítico de sucesso para a internacionalização no sector das telecomunicações. A Cimpor tem fábricas espalhadas por vários países, com uma gestão multinacional eficaz e baseada em Portugal. E o Banco Espírito Santo era uma referência nacional e internacional na banca de retalho, participando em indicadores internacionais de gestão.

Como consequência, conforme referido no início do artigo, há o risco potencial de uma perda de competências de gestão e de operação a nível internacional, de que o País claramente necessita para que as suas empresas possam concorrer em mercados globais. Empresas nacionais fortes são fundamentais pela capacidade de investimento em inovação, pela criação e formação de gestores de grande qualidade, pela internacionalização e divulgação da marca e pelo consequente prestígio nacional. A forma como o País irá lidar com esta situação e apoiar a criação de novas empresas bandeira será fundamental para a afirmação e percepção de Portugal no mundo.

Publicado inicialmente no Portal VER, artigo de opinião de Rodolfo Oliveira, Managing Partner da BloomCast Consulting.

A visão tradicional do processo de comunicação entre os clientes e as organizações assenta numa relação em que o Cliente recebe informação através da comunicação social, publicidade, comunicação de marketing direto ou contacto telefónico da empresa para o cliente, habitualmente de forma unidirecional simples e reativa. O mesmo processo tinha lugar na seleção e trabalho com potenciais Clientes – identificar Clientes, enviar informação e passar contatos para propor reuniões via telefone, e reunir para desenvolver propostas e conhecer as necessidades do Cliente nesse momento.

Este paradigma de relação mudou de forma drástica com o surgimento da comunicação digital. Os clientes passaram a estar acessíveis numa miríade de canais, presenciais, telefónicos e digitais, incluindo, de forma crescente, no canal móvel. Em cada um destes suportes, é importante ter em linha de conta que os fatores distintivos da relação mudam – o tipo de informação pretendida varia de acordo com o canal, a capacidade do meio para a transmitir também é variável, assim como o período de atenção disponível em cada um, obrigando necessariamente a criar uma comunicação adaptada a cada canal. Aliás, um erro comum de muitas empresas que pretendem alargar a sua comunicação ao espaço digital é exatamente de não ter em consideração este facto. O Cliente é o mesmo, mas o tipo de interação que pretende difere consoante o canal ou rede social utilizado.

Mas também o processo de contacto se tornou mais complexo, e esse coloca também um desafio às organizações na forma como gerem a interação com os seus potenciais Clientes. Isto porque os Clientes podem facilmente encontrar informação sobre a empresa online no site da empresa, mas também de forma crescente nos diferentes fóruns e espaços online, permitindo-lhes não apenas conhecer a forma como a empresa se apresenta perante o mercado, mas também como é percepcionada pelos seus clientes, para além da fácil comparação com outros fornecedores. Um exemplo positivo interessante é o da Vorwerk, fabricante do robot de cozinha Bimby em que, para além da comum estrutura comercial, criou uma Comunidade (fórum da Bimby e Mundo das Receitas), que é alargada através de uma rede informal de utilizadores dos produtos que trocam experiências, informações e receitas entre eles, gerando um fluxo de informação sobre a empresa e os produtos que alarga o seu âmbito e lhe permite alavancar o seu processo comercial.

Esta mudança cria uma disrupção no processo de comunicação com os Clientes, uma vez que estes se tornam necessariamente mais interventivos e exigentes, e exigem da comunicação da empresa, para além da informação correta e atualizada dos seus produtos / serviços, a capacidade de apresentar informação relevante para os diferentes perfis dos Clientes, num timing adequado para estes, e que lhes proporcione um claro valor acrescentado, ao invés do mero “debitar” da informação. A chave está no valor dessa informação para o destinatário.

A Comunicação mudou.